LinkedIn联合创始人：初创企业早期别花钱买用户

注：9月10日，LinkedIn联合创始人及产品管理副总裁Allen Blue在微软创投加速器进行了“增长黑客：给LinkedIn的产品与运营带来的巨大变革”的话题分享，这是他第一次在中国做公开分享。

Growth Hacking(增长黑客)是一种通过技术获得用户增长的方法。对创业公司、特别是初创公司来说，在没有广告预算、市场营销活动以及市场推广专员的情况下，Growth Hacking 也可以获得良好的效果，Growth Hacking在亚洲企业中正在逐渐流行。

Allen以LinkedIn的发展为例，分享了LinkedIn起步阶段如何在资金有限的情况下实现用户爆发式增长的。他表示在初创期企业每个员工都是“增长黑客”，LinkedIn当时最看重的是员工做事的速度和尝试项目的多样性；此外，LinkedIn会让充满好奇心的人来负责“增长黑客”这件事，而非传统的市场工作人员。

以下内容，由钛媒体作者LinkedIn领英根据Allen Blue的演讲实录整理：

初创企业早期推广：千万别花钱买用户

Allen Blue表示，在2000年到2001年，有很多公司由于不知道如何推广自己而倒闭，他们不知道如何实现盈利，因为在某些领域利润是非常微薄的，所以我们从这些公司的失败中学到了很多。

这里有三个需要遵循的准则：

首先不要让用户为内容付费。在我们的记忆中，当时有很多公司让用户为网站的内容付出高额的费用，他们付费给编辑或者作家之类的，这是一笔不小的费用；

其次，你需要要建立一个商业模式，你要知道如何从自己的点子里赚钱；

最重要的是，永远不要花钱买用户。这是过去一些公司的失败教训告诉我们的。

这里的失败教训是之前有家公司，他们每赚1美元都要投入20美元的成本——仅仅拥有大量的用户，但从他们身上只能赚取很少的利润是不行的。所以如果你投入很多但是只能有很少收获的话，你是无法生存的。这个概念是今天被我们称为“增长黑客”的说法的基础。

“增长黑客”倡导的是通过少量的投入来获取利润。它的成本投入非常少，但是为了实现很大的用户规模，还是需要我们(运营和产品的人)投入很多心血和精力。

今天分享的第一个例子是Paypal.Paypal 是一个著名的公司，它的用户增长是基于eBay实现的。当时事情是这样的，如果我在eBay上卖东西给某个人，我会说“嘿，我想要你通过Paypal付款”，然后这个人(可能)会回答“好呀”。当这个人下次在eBay上买东西时，他就会问卖家 “我可以用过eBay付款吗”，然后这个卖家也会继续传播。基本上，这个产品就是这样通过一个人传达到另一个人，最后传播给很多人的。

另一个例子是一个叫Friendster的公司。Friendster是最初那一批社交网站(之一)，最开始的时候Friendster就在我们公司旁边，因此我们知道Friendster每天在做的事情。他们决定效仿Paypal的做法，也确实取得了非凡的成就。他们的用户数量实现了爆增，不过他们当时的技术无法承载那么大的用户量。

“增长黑客”模式下的用户累积：别忘了保持利润增长！

在2003年，我们让我们的员工邀请他们认识的每个人使用LinkedIn. 这是我们积累起来的第一批(种子)用户。有一天我们内部打赌当天会带来多少用户，结果只有1700个。这之后的用户增长速度也很慢，于是我们开始研究Growth Hacking。公司需要接近用户，让用户注册，这才能产生价值。

最开始我们发邮件邀请人们注册。我们缩短了邀请邮件的长度，然后邮件的回复率就增加了。在产品上，我们改进了注册的方式，最早期用户注册需要填写姓名和邮箱)，后来我们改成只需要邮箱就能注册。我们发现邀请(产品)体系内的人比邀请(产品)体系外的人容易多了，所以我们还设计了“你可能认识的人”这个功能。这些过程之后用户量增速变快。后来我们还增加了搜索功能，这之后就有公司付费给我们以保证人们在进行相关搜索的时候他们可以网页排名中排在最前面。这成为了支持LinkedIn 走到现在的基础。

尽管这么多年来很多事情都发生了变化，具体的策略也需要变化，但是大家对“增长黑客”的看法是没有变的：“首先你需要基于数据分析，你需要找出单个的影响(用户)增长的因素，收集这些因素的相关数据，之后你再对其结果进行分析。第二件你需要明白(用户增长)这是一个长期的过程，当一次失败发生时并不代表一切都结束了，你需要不断继续尝试，以及不断证明。”

关于“增长黑客”最重要的是，我们不雇用专门的传统市场人员来负责这个事情。这里有一个Google的例子。几个月前，Google公布了一些有关“他们的招聘流程是如何运作的”的数据以及信息，虽然他们设计的招聘问题很有趣，但事实上经过专业训练的HR都不会提出(Google报告里)这些问题，这些问题的设计者，要是很熟悉HR问的问题但又不拘泥于传统观念的人，他也必须是要理解招聘的人。这对于增长黑客来说也是一样，我们不需要对某市场有传统偏见的人，因为他们会局限在一些传统的方法和技巧而不会创新。我们宁愿雇佣那些充满好奇心的人来负责。

最后我想说的是，“增长黑客”只是(产品)迈向成功的一部分，一方面你要保证用户(持续)增长，另一方面你要保证真实的利润增长。我知道这听起来很像废话，但是我们很容易只纠结于用户增长，而忽略了增长带来的利润。不过我跟你保证如果你有一个很受欢迎的产品，人们会主动为你传播这个产品，你就不需要太担心用户增长的问题了。

回答中国用户提问：

Q:如果可以回到2003年或者2004年，在LinkedIn发展过程中，哪些事情你会采取不同的做法？

A:两件事：1)我们会更关注推动增长的项目，而非其他项目。2)我们会关注自己的表现，而非其他竞争者的表现。

Q:LinkedIn是如何聚集奥巴马，布兰森这种有影响力的人物的？

A:当你创立一个产品或服务时，你一定会有一些早期使用者，这些人可能过于狂热，但是他们对你很重要。从这些人入手，我们就发觉了许多名人早期使用者，比如奥巴马和罗姆尼。然后我们再用他俩吸引其他有影响力的人物。“嘿，奥巴马在这里，你还不来吗？”

Q:户数量在一两百万时有没有进行传统媒体广告投放？

A:我们曾经花费20000美元做媒体投放，但是由于无法衡量效果，我们停止了这一举动。于是我们把“增长黑客”的观念设计进产品中，比如最初的“你可能认识的人”功能。

Q:LinkedIn如何实现了今天的商业模式？

A:从公司创建以来，我们就确定了公司的商业模式：在一定用户量的基础上，只要我们能帮助B端(客户)更快、更便宜实现诉求，我们就可以以此赚钱。我们的预见是正确的：2005年，当我们拥有200万用户时，猎头果然找到我们，他们看重我们的用户资源，询问怎样付钱购买服务。于是我们从付费发布工作职位开始，逐渐推出付费账号、猎头席位、市场解决方案等付费业务。

Q:互联网用户的兴趣不点断改变，人们甚至不知道自己对什么喜欢什么。那么LinkedIn如何不断了解并满足用户兴趣点？

A:这是个很有趣的，也是很现实的问题，但是职场社交在这方面可能有些优势。比如Facebook，如此成功的公司，还收购了Instagram和WhatsApp。它为什么这样做？因为随着它的用户年龄的增长，越来越多它的用户开始倾向于使用Instagram和WhatsApp。现在许多年轻人都不用Facebook，觉得它不酷，因为他们的父母也在上面。Facebook关注目前14-19岁用户使用的App，这些才是未来“酷炫”的应用。但是职场社交应用有个自然优势，它不会过时，对于职场人来说年龄、职位的多样性是有价值的。